Nichts ist best\u00e4ndiger als die Ver\u00e4nderung. Diesen Satz habe ich mindestens einmal zu oft geh\u00f6rt. Und w\u00e4hrend ich innerlich mit den Augen rolle, komme ich nicht umhin festzustellen, dass sich an dieser Aussage nur wenig aussetzen l\u00e4sst. Es gibt tats\u00e4chlich kaum etwas, das best\u00e4ndiger ist als der Wandel. Sein und werden \u2013 diese W\u00f6rter sind nicht nur grammatikalisch miteinander verwandt.<\/p>\n\n\n\n
Auch das Management unterliegt einem st\u00e4ndigen Anpassungs- und Ver\u00e4nderungsprozess. Manchmal ist die einem neuen Ansatz innewohnende Idee eher inkrementeller Natur. Es geht um die Optimierung des Bestehenden. Andere Ans\u00e4tze zielen hingegen darauf ab, die bislang verfolgte Logik (einer Branche, einer Leistung, einer Methode) auf den Kopf zu stellen. Auch hier geht es darum, die Dinge besser zu machen \u2013 nicht einfach nur anders (das w\u00e4re zu banal), doch sind die gew\u00e4hlten Mittel g\u00e4nzlich andere.<\/p>\n\n\n\n
Ein gutes Beispiel f\u00fcr einen solch tiefgreifenden Wandel findet sich in der agilen Umsetzung von Projekten. Diesem Vorgehen liegt eine grunds\u00e4tzlich andere Herangehensweise zugrunde als die, die einem im Betriebswirtschaftsstudium vermittelt wird (oder wurde \u2026 ich vermute, dass man hier an der Uni langsam nachzieht).<\/p>\n\n\n\n
Wenn Sie schon ein paar Jahre arbeiten, kennen Sie vermutlich diese Projekte, in denen die Kosten das Budget \u00fcbersteigen \u2013 in denen man schafft (also arbeitet), ohne Wert zu schaffen \u2013 an deren Ende man feststellen muss, dass es f\u00fcr die entwickelte L\u00f6sung kein Problem gibt \u2026 oder vielmehr: nicht mehr gibt, da man mal wieder viel zu lange gebraucht hat, um seinen \u00dcberlegungen Taten folgen zu lassen.<\/p>\n\n\n\n
Falls Sie auch schon solche Erfahrungen gemacht haben, werden Sie sich vermutlich die Frage gestellt haben, was Sie h\u00e4tten anders machen k\u00f6nnen \u2013 an welcher Kreuzung im Projekt Sie nach links und nicht nach rechts h\u00e4tten abbiegen sollen. Die Ursprungsidee war doch eigentlich ganz gut. Woran also ist sie gescheitert?<\/p>\n\n\n\n
Vermutlich (so geht aus diversen Untersuchungen hervor) an dem von Ihnen (oder Ihrem Chef) gew\u00e4hlten Ansatz zur Umsetzung. Die wenigsten Menschen, so meine ich nach 12 Jahren in der Innovationsbranche behaupten zu k\u00f6nnen, erbringen die richtigen Leistungen falsch, sondern die falschen Leistungen richtig. Das was sie machen, machen sie gut \u2013 nur ist das, was sie machen, nicht das, was der Markt braucht. Und so bekommen die Kunden zu wenig von dem, was sie wollen \u2013 aber davon reichlich. <\/p>\n\n\n\n
Zu viele Innovationsprojekte laufen wie folgt: Am Anfang hat man eine Idee – einen Einfall. Man meint einen Ansatzpunkt gefunden zu haben, wie man etwas verbessern kann und \u00fcberlegt sich, was f\u00fcr die Umsetzung erforderlich w\u00e4re. Anschlie\u00dfend analysiert man den Markt, stellt eine Ressourcenplanung auf \u2026 und dann geht es auch schon an die Implementierung. Am Ende \u2013 und damit nach mehreren Monaten, manchmal sogar Jahren \u2013 testet man die bis dahin entwickelten Prototypen, entscheidet sich auf Basis der Ergebnisse f\u00fcr eine der zur Auswahl stehenden Varianten und stellt diese dann im Rahmen einer aufw\u00e4ndig produzierten Werbekampagne seiner Zielgruppe vor. Das Projekt flie\u00dft, wenn man so m\u00f6chte, von oben nach unten \u2013 von der Idee hin zur Umsetzung. In der sich mit diesem Thema auseinandersetzenden Literatur wird diese Art der Prozessgestaltung oft mit einem Wasserfall verglichen. Einmal angesto\u00dfen, nehmen die Dinge ihren Lauf. So lange noch Budget da ist, macht man weiter \u2026 und weiter \u2026 und \u2026 Man will das Projekt zu Ende bringen. Wie das Ergebnis am Markt ankommt, ist schon fast zweitrangig. Sollten die Nutzer nicht zufrieden sein, kann man ja immer noch reagieren. So viel zum klassischen Ideen- und Innovationsmanagement.<\/p>\n\n\n\n
In der Software-Industrie l\u00e4uft das anders. Hier verfolgt man einen agilen, iterativen Umsetzungsansatz. Das hei\u00dft, man analysiert zun\u00e4chst die Anforderungen des Marktes und \u00fcberlegt dann, wie man diesen gerecht werden kann. \u00c4ndern sich die Voraussetzung, \u00e4ndert sich auch die Richtung im Denken. Nur das Vorgehen bleibt gleich.<\/p>\n\n\n\n
Zu den bekanntesten Methoden im Bereich der agilen Projektumsetzung z\u00e4hlt \u201eScrum\u201c, ein von Jeff Sutherland und Ken Schwaber definiertes Framework, das uns hilft, komplexe Probleme zu l\u00f6sen und innovative Produkte zu entwickeln.<\/p>\n\n\n\n
Scrum basiert auf kurzen Umsetzungsintervallen \u2013 auch Sprints genannt \u2013 in denen Hypothesen aufgestellt und validiert werden, in denen man L\u00f6sungsma\u00dfnahmen erzeugt, testet und aus den Ergebnissen Ma\u00dfnahmen zur Verbesserung ableitet. Am Ende eines jeden Sprints stellen die Entwickler ein funktionierendes Teilprodukt vor, das so ausgereift ist, dass es grunds\u00e4tzlich in Produktion gehen k\u00f6nnte. Die Entscheidung hier\u00fcber obliegt allerdings allein dem sog. Product Owner<\/em>, also der f\u00fcr das Produkt verantwortlichen Person. Um hier hinzukommen, werden alle aus dem klassischen Projektmanagement bekannten Phasen durchlaufen \u2013 nur eben schneller, und ausschlie\u00dflich in Bezug auf das angestrebte Teilprodukt. Da jedes dieser Inkremente auf den Ergebnissen vorangegangener Sprints aufbaut, entsteht am Ende des Projektes ein funktionsf\u00e4higes, in diversen R\u00fcckkopplungsschleifen getestetes Produkt, bei dessen Integration \/ Vorstellung am Markt es zu keinen b\u00f6sen \u00dcberraschungen kommen d\u00fcrfte. Diese Art der agilen Umsetzung erlaubt einem, intervallbasiert z.B. auf sich ver\u00e4ndernde Kundenanforderungen oder neu aufkommende technologische Trends zu reagieren. So k\u00f6nnen Falscheinsch\u00e4tzungen schnell korrigiert und Risiken entlang des Wertsch\u00f6pfungsprozesses wirksam gemanagt werden.<\/p>\n\n\n\n In einem linear organisierten, wasserfall\u00e4hnlichen Prozess ist die Generierung innovativer Ideen nicht mehr als ein Baustein – ein Schritt Richtung Ziel. Nach Ablauf einer bestimmten Zeit und \/ oder dem Erreichen einer konkreten Anzahl an L\u00f6sungsalternativen endet dieser Prozess und man geht \u00fcber zur Bewertung. Danach macht man sich dann an die Umsetzung, bevor die beste L\u00f6sung irgendwann am Markt vorgestellt wird. So weit so einfach – und doch nicht mehr genug, wenn man mit seiner dynamischen, innovationsorientierten Konkurrenz mithalten will. <\/p>\n\n\n\n In agilen Projekten ist die Ideation-Phase<\/em> hingegen nie wirklich abgeschlossen \u2026 na ja … bis das jeweilige Produkt das Ende seines Lebenszyklus erreicht hat und vom Markt genommen wird.<\/p>\n\n\n\n Die Frage, was man verbessern kann, wird fortlaufend neu beantwortet. Das hei\u00dft: Sobald man eine L\u00f6sung entwickelt hat, wird diese bereits hinterfragt. Giovanni Elber hat vor Kurzem in einem Interview gesagt, dass der Unterschied zwischen Bayern M\u00fcnchen und den meisten anderen Vereinen vor allem darin begr\u00fcndet sei, dass man bei Bayern eine Woche nach dem Gewinn eines Titels bereits dar\u00fcber nachdenke, wie man diesen verteidigen k\u00f6nne \u2013 egal ob im Pokal, in der Meisterschaft oder in der Champions League. So \u00e4hnlich verh\u00e4lt sich das mit agilen Unternehmen (auch wenn einigen von denen der Vergleich mit dem Rekord-Champion aus M\u00fcnchen vielleicht nicht genehm sein mag \ud83d\ude09). Wie hei\u00dft es so sch\u00f6n? \u201eNach dem Spiel ist vor dem Spiel.\u201c Ich denke, das fasst die Innovationseinstellung vieler erfolgreicher Unternehmen ganz gut zusammen.<\/p>\n\n\n\n Bei Evulu f\u00fchren wir permanent klein angelegte Ideen-Projekte durch. Anstatt also st\u00e4ndig nach dem Next Big Thing <\/em>zu suchen, verfolgen wir eher eine Politik der kleinen Schritte. Nat\u00fcrlich gibt es auch bei uns diese eine Meta-Frage: \u201eWie k\u00f6nnen wir es besser machen?\u201c Trotzdem w\u00fcrden wir diese so nicht durch unser Team bearbeiten lassen; das w\u00e4re zu abstrakt. Stattdessen formulieren wir (geleitet durch die Reaktionen unserer User, aber auch durch eigene Beobachtungen) immer wieder neue Makro-Fragen, die unser t\u00e4gliches Handeln leiten.<\/p>\n\n\n\n Beispiel:<\/p>\n\n\n\n Jede dieser Fragen stellt f\u00fcr sich einen eigenen Innovationsauftrag dar. Wer also meint, dass das Management von Ideen nur in klassischen Bahnen funktionieren w\u00fcrde, irrt \u2013 und zwar gewaltig. Wenn man in einem hoch-dynamischen Markt funktionieren, wenn man relevant sein und das auch bleiben will, muss man schnell auf sich ver\u00e4ndernde Anforderungen reagieren. Wasserfall-Projekte helfen einem hier nicht weiter. Investieren Sie also in den Auf- und Ausbau Ihrer Innovationskompetenzen. Lernen Sie, den Wandel zu gestalten. Denn genau das zeichnet einen agil-denkenden Ideenmanager aus. <\/p>\n\n\n\n Bis bald<\/p>\n\n\n\nIdeenmanagement in agil organisierten Projekten<\/span><\/h4>\n\n\n\n